近日，徐州國(guó)投集團(tuán)再推改革新舉措，通過(guò)重塑優(yōu)化總部職能、重組整合所屬企業(yè)實(shí)施雙拳出擊，加快推進(jìn)改建國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)工作。

    重塑優(yōu)化總部職能

集團(tuán)總部由8部2室調(diào)整為5部2室，保留辦公室；規(guī)劃發(fā)展部更名為發(fā)展戰(zhàn)略部（董事會(huì)辦公室）；組織人事部與黨群工作部合并，成立黨群與人力資源部（黨委辦公室）；計(jì)劃財(cái)務(wù)部更名為財(cái)務(wù)融資部；資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部與工程管理部合并，成立投資運(yùn)營(yíng)部（安全生產(chǎn)辦公室）；法律事務(wù)部與審計(jì)部合并，成立風(fēng)險(xiǎn)控制部；紀(jì)檢監(jiān)察室增掛信訪辦公室。通過(guò)調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置、明確職責(zé)分工，解決原有總部部室定位模糊、職責(zé)不清、職能重疊等問(wèn)題，著力構(gòu)建職能科學(xué)清晰的管理架構(gòu)。調(diào)整后，集團(tuán)總部將以戰(zhàn)略管控為主，強(qiáng)化重大決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、投資融資、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制“六大中心”功能。通過(guò)董事管理、監(jiān)事管理、薪酬管理、投資管理、財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、審計(jì)監(jiān)督等手段，建立與資本投資運(yùn)營(yíng)相匹配的管控體系。

    重組整合所屬企業(yè)

二級(jí)公司由39家重組整合為5家，將徐州國(guó)晟光伏電力有限公司改制為徐州國(guó)晟能源環(huán)保股份有限公司，將其打造成為集團(tuán)公司發(fā)展壯大能源環(huán)保主業(yè)板塊的上市平臺(tái)；徐州國(guó)泰房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司更名為徐州國(guó)泰國(guó)有資本投資有限公司，將其打造成為集團(tuán)公司發(fā)展壯大大健康、大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)及社會(huì)事業(yè)的國(guó)有資本投資平臺(tái)；徐州市彭富資產(chǎn)管理有限公司更名為徐州市彭富國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)有限公司，將其打造成為金融股權(quán)投資、不良資產(chǎn)處置、企業(yè)債務(wù)重組、股權(quán)投資與并購(gòu)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)平臺(tái)；將集團(tuán)公司所屬以不動(dòng)產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)為主的企業(yè)全部劃轉(zhuǎn)給徐州華強(qiáng)資產(chǎn)管理有限公司，將其打造成為集團(tuán)公司不動(dòng)產(chǎn)租賃管理的專(zhuān)業(yè)運(yùn)作平臺(tái)；將集團(tuán)公司持有的非主業(yè)資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)給徐州海鷗集團(tuán)有限公司，將其打造成為集團(tuán)公司承接市國(guó)資委劃轉(zhuǎn)企業(yè)（股權(quán)）、管理和處置集團(tuán)公司非主業(yè)資產(chǎn)、推動(dòng)混合所有制改革、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本有序進(jìn)退的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。通過(guò)重組整合，打造產(chǎn)業(yè)公司、國(guó)有資本投資公司、國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司三類(lèi)平臺(tái)，重點(diǎn)解決部分所屬企業(yè)主業(yè)不突出、業(yè)務(wù)重疊交叉、盈利能力不足、競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力偏弱等問(wèn)題。重組整合后，5家公司成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)，主業(yè)結(jié)構(gòu)更加清晰，發(fā)展方向更加明確，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力均大幅提升。同時(shí)，通過(guò)加強(qiáng)5家公司黨組織、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層建設(shè)，健全完善法人治理結(jié)構(gòu)，提升各公司決策能力和水平。

    目前，徐州國(guó)投集團(tuán)已初步建立“國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司—專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)業(yè)公司—投資企業(yè)”三級(jí)管控體系，“小總部、大平臺(tái)、強(qiáng)企業(yè)”的格局基本形成。